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Asset-Management: Großbanken müssen wagen, das Undenkbare zu denken

November 7, 2014

Published in the Private Banking Magazin Deutschland, Huffington Post Deutschland and Blick Log Deutschland.

Die Finanzbranche sollte bestehende Geschäftsgewohnheiten und -methoden immer wieder hinterfragen und gegebenenfalls neu erfinden.

 

Vor allem sollte sie wagen, das vielleicht aus ihrer Sicht Undenkbare zu denken, und dies immer mit dem obersten Ziel, für den Kunden einen wahren Mehrwert zu schaffen.

 

Es an der Zeit, die Rolle des Asset-Managements - auch genannt Investment Management -innerhalb einer Großbank  zu überdenken. Innerhalb des Asset-Managements werden die anvertrauten Gelder in verschiedenen Anlageklassen investiert und verwaltet.

 

In diesem Sinne liegt mein Vorschlag für ein Geschäftsmodell einer Großbank darin, das eigene Asset-Management unabhängig von der Bank und natürlich von der „Bank-Hausmeinung“ zu machen.

 

Mein Vorschlag ist nicht regulatorisch oder politisch getrieben, um die Risiken einer Großbank im Finanzplatz zu minimieren. Er kommt ausschließlich aus dem Verlangen und Gedanken, einen Mehrwert für Kunden zu schaffen und dann daraus folgend auch für das Finanzinstitut.

 

Das Ziel muss darin bestehen, die Leistungsqualität der Großbanken zu verbessern.

 

Eine radikalere Lösung besteht darin, das Undenkbare zu denken und sich konsequent vom eigenem Asset-Management in Form einer Abspaltung zu lösen, und es an mehrere Best-in-Class Anbieter zu übertragen. Der Fokus der Großbank wird dann auf Private Banking ohne eigenes Asset-Management und, falls gegeben, mit einem Investment Banking gelegt.

 

Zwar lagern einige Banken bereits das Asset-Management in eigenständige Gesellschaften aus, speziell unter dem Gesichtspunkt von eventuell eintretenden Notfällen, Unabhängigkeitsbestrebungen, Glaubwürdigkeitsüberlegungen, Neupositionierungen, Unternehmenswertsteigerungen, o.ä.; es sollte allerdings sichergestellt sein, dass damit ein hoher Anteil der angeboten Produkte nicht aus dem eigenem Haus stammen. Nur dann kann eine echte Diversifikation, eine sogenannte „wahre“ Offene Architektur stattfinden.

 

Investment Banking sollte nur dann einbezogen werden, falls die Bank ganz vorne mitspielt, die eigenen Risiken einschätzen und diese rechtlich eindämmen kann. Es darf die Bank nicht bei der nächsten Finanzkrise in den Abgrund stürzen.

 

Der radikale Vorschlag kann vielleicht von einer Großbank ignoriert werden, falls sie glaubwürdig zeigen kann, dass das eigene Asset-Management immer unabhängig und selbständig agiert.

 

Aber auch dann ist ein unabhängiges Asset-Management als eigenständige Einheit immer das glaubwürdigere Geschäftsmodell. Zudem wird die Notwendigkeit einer internen Entschuldigung entfallen, wenn die Performance durch die „Hausmeinung der Großbank“ gelitten hat.

 

Mit der Unabhängigkeit muss sich das Asset-Management dem harten Wettbewerb stellen, und dies gereicht zum Vorteil der Kunden und nicht zuletzt auch ihm selbst.

 

Die Fokussierung auf die wesentlichen objektiven Stärken und Kernkompetenzen ist das Erfolgsgeheimnis mancher Unternehmen, wie u.a. Apple, Google oder Facebook. In diesem Ansatz liegt auch die Zukunft der Banken.

 

Apple ist ein gutes erfolgreiches Beispiel für die Auslagerung (Outsourcing) seiner Produktionen an Best-in-Class Partner, die manchmal auch zu ihren größten Konkurrenten, wie z.B. Samsung, gehören. Es konzentriert sich auf seine Kernkompetenzen und vergibt den Rest an strategische Outsourcing-Partner.

 

In diesem Vorschlag soll nur auf die Vorzüge einer Großbank eingegangen werden, die ihre Zukunft im Private Banking Geschäftsmodell ohne eigenes Asset-Management sieht.

 

Die Bank wird dann zum Berater, der nicht nur die beste Lösung für den Kunden, sondern auch die besten Preise anbieten kann.

 

Bei kleineren Banken dagegen ist diese Konstellation ohne eigenes Asset-Management oft aus zwei wesentlichen Gründen getrieben. Die einen haben sich bewusst dagegen entschieden, ein eigenes Asset-Management zu pflegen und setzen deshalb auf externe Partner. Den anderen fehlt neben der nötigen Expertise und Infrastruktur einfach der Wettbewerbsvorsprung.

 

Finanzinstitute, die nur auf einen externen Asset-Management Partner setzen, agieren suboptimal, da erst die Diversifikation auf mehrere Partner den wahren Wert für Bank und Kunden erbringt.

 

Die Gewinne des Finanzinstituts werden am Anfang durch den Verlust der eigenen Produkte zurückgehen, aber langfristig – wenn richtig und konsequent umgesetzt – ganz sicher anziehen und damit die Unternehmensbewertung steigern.

 

Mit der Beratungsfunktion und der damit verbundenen Marktdurchdringung gewinnt ein Finanzinstitut ständig an Größe, Stärke und entsprechendem spezifischen Know-how hinzu, wovon die Kunden in ihrer Gesamtheit profitieren können.

 

Es kann durch seine zunehmende Stärke im Markt den besten Preis für den Kunden erzielen, bei den besten Vermögensverwaltern investieren, die beste Liquidität erhalten und auf den besten Research zugreifen. Dies sind Vorteile, die die meisten Kunden nicht selbst ausspielen können.

 

Die Nachteile einer derart strukturierten Großbank ohne eigenes Asset-Management liegen in der geringeren Kontrollmöglichkeit der Risiken und der niedrigeren Erträge durch die Inanspruchnahme von Dritt-Anbietern.

 

Die Vorteile für den Kunden überwiegen jedoch, da sie auf Grund der Unabhängigkeit der Berater sehr wahrscheinlich bessere und günstigere Best-in-Class Produkte und Services erhalten und somit höhere Renditen erzielen.

 

Die Bank wird damit langfristig als wahrer und notwendiger Berater wahrgenommen und bildet damit die Basis für eine starke vertrauenswürdige Marke und für langfristig gute Beziehungen.

 

Zum Beispiel verfolgen die „Initiative Asset-Management“ der Schweizerischen Bankiervereinigung und der Anlagefondsverband SFAMA das Ziel, den Standort Schweiz als Finanzplatz zu stärken und somit die Finanzindustrie als Ganzes. Dies ist im Ansatz zwar richtig, es stellt sich jedoch die Frage, ob diese Strategie mit den gegebenen Strukturen erfolgreich umsetzbar ist.

 

Man denke nur an einen Reisebus, mit dem Fahrer und Veranstalter ad hoc bei der berühmten, sehr anspruchsvollen Rallye Dakar mitmachen und noch gut abschneiden wollen. Ein Erfolg wird ihnen nur beschieden sein, wenn sie ein dementsprechend wettbewerbsfähiges Fahrzeug einsetzen.

 

Das Asset-Management ist im übertragenen Sinne nicht weniger anspruchsvoll und braucht daher auch angepasste Strukturen, um erfolgreich zu sein.

 

Im Asset-Management ist eine international wettbewerbsfähige Performance der wichtigste Faktor, der über Erfolg oder Misserfolg des Geschäftsmodells entscheidet.

 

Welcher Asset Manager würde in ein Restaurant gehen, in dem die Speisen – sprich Performance - nicht gut sind, mag es noch so einen klangvollen Namen haben. Dort wird er einmal, höchstens zweimal hingehen und dann nie wieder. Die Mundpropaganda wird darüber hinaus wenig werbewirksam sein.

 

Damit sollte sich eine Bank für die Rolle des Asset-Managements oder des Banking/Beraters entscheiden. Die erfolgreichen Start-ups und New Economy Firmen wie Facebook, Google, Apple, Amazon, etc., welchen manche Banken seit neuestem jetzt so nacheifern wollen, haben die Notwendigkeit der Innovationsfindung in der Nische schon lange erkannt.

 

In gleicher Weise sollte dies auch für die Finanzinstitute gelten, bei denen die Entscheidung zwischen Bankern oder Asset Managern gefällt werden muss.

 

Erst dann können die Großbanken und die Asset Manager ihre Stärken ausspielen und zusammen erfolgreich sein.

 

Ein Vorschlag, der sich vielleicht radikal anhört, aber den Ansatz, das scheinbar Undenkbare zu denken, konsequent verfolgt.

 

 

„Damit das Mögliche entstehe, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“

- Herman Hesse

 

 

 

 

 

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